Чем отличаются способы ведения бизнеса российскими отельерами в сегодняшней ситуации экономической неопределенности от мер, предпринимаемых их международными коллегами на других рынках, особенно в сфере управления персоналом?

Мы не будем использовать в этой статье слово из шести букв на «К», которым ныне пестрят все средства массовой информации. Преимущественно, хотелось бы поговорить о том, как российские отельеры справляются с нынешним переменчивым экономическим климатом, и какая ведется политика в отношении компенсационных пакетов персонала на всех уровнях для поддержания прибыльности отелей. Также, в данном материале сравнивается происходящее на российском рынке с ситуацией в мире.

Московский офис HVS Executive Search недавно завершил свой третий ежегодный обзор заработных плат в индустрии гостеприимства HCE 2009, охвативший на этот раз Москву, Санкт-Петербург, регионы России, страны СНГ и страны Балтии. С каждым годом все больше компаний заинтересованы поделиться информацией; также приятно видеть среди участников все больше независимых игроков и местных гостиничных цепочек из регионов России, СНГ и стран Балтии.

Для того, чтобы осветить нынешние тенденции в управлении персоналом в индустрии гостеприимства, обратимся сначала к мнению эксперта на рынке гостеприимства, старшему Вице-президенту московского офиса одной из лидирующих международных консалтинговых компании в гостиничной сфере – «… Данные по динамике доходов в первые месяцы кризиса дают основание сказать, что максимально устойчивыми к изменению рыночной конъюнктуры оказались современные качественные отели средней ценовой категории, доходы которых до кризиса росли наиболее быстрыми темпами, а кризисные корректировки оказались в целом ниже, чем в гостиницах класса «люкс». Очевидно, что спрос переориентировался на более дешевое размещение, но это не означает отказ клиентов от качества. Даже в январе - самом «провальном» месяце для гостиничной базы Москвы – загрузка гостиниц верхнего сегмента (и класса «люкс», и mid-market) была в 2 раза выше, чем гостиниц более низкой ценовой категории (3-4 звезды по российскому стандарту). По общим оценкам всех участников рынка, самое тревожное в сегодняшней ситуации – это ее непредсказуемость. Никто не может заранее предвидеть, когда начнется рост, поэтому невозможно правильно распределить резервы. В гостиничном бизнесе, зависящем от общей ситуации на деловых рынках, эта неопределенность выражается, как уже было сказано выше, в сокращении горизонта планирования: сегодня он ограничивается 30-дневным сроком. Другой фактор – сокращение объемов спроса и усиление конкуренции между отелями. Основное «оружие» в этой борьбе – это, конечно, цены. В действиях гостиниц нет пока «единодушия», что позволило бы выработать общую стратегию и сдерживать цены, поэтому клиенты, в первую очередь, крупные корпоративные заказчики, продолжат определять направление ценового вектора, как минимум, в течение всего этого года ...»

Описанная выше рыночная ситуация для многих игроков означает только одно, в отношении управления финансовыми результатами - вынужденное форсированное снижение затрат, выраженное отчетливо в повышении давления на управляющие компании/бренды со стороны владельцев гостиниц.

Кажущееся наиболее простым решение для большинства участников рынка – это снижение затрат на персонал. Возможно, это не самое мудрое решение, но об этом мы поговорим позднее. В основном в регионе наблюдается снижение заработных плат и исчезновение некоторых бонусов, мотивационных составляющих пакетов, и дополнительных выплат. Ниже приведены сравнительные диаграммы, показывающие изменение заработных плат некоторых должностей в отеле по годам из нашего отчета за 2009 год.

Таблица 1^{1), 2)}

Директор Комбината Питания (F&B)
Источник: отчет HCE Russia/CIS/Baltics за 2009 г.


Таблица 2^{1), 2)}

Работник Reception
Источник: отчет HCE Russia/CIS/Baltics за 2009 г.

Диаграммы четко иллюстрируют тенденцию к падению заработных плат, как среди менеджмента так и линейных позиций, наблюдаемую на всех уровнях и должностях в гостиницах, с небольшими исключениями. Значит ли это, что гостиницы пытаются поддержать падающий RevPAR за счет персонала?

Конечно, предприятия в отрасли делают все возможное для того, чтобы избежать увольнений, поскольку не так-то просто найти и обучить «правильных» людей для работы в индустрии гостеприимства – это дополнительные затраты времени, сил и денег в будущем, когда дела пойдут на лад. И, поскольку заработные платы в российской гостиничной индустрии значительно меньше, чем в других отраслях, даже сейчас мало какой отель может похвастаться очередью из квалифицированных соискателей у дверей отдела персонала. В дополнение, снижение заработных плат линейного персонала неизбежно влечет за собой снижение качества обслуживания. А этого ни один отель себе на данный момент позволить не может – каждый гость на вес золота!

Отельеры изо всех сил пытаются найти другие выходы из сложившейся ситуации – снижение продолжительности рабочей недели (4-дневка вместо 5-дневки), неоплачиваемые отпуска, отмена льгот и вознаграждений, снижение заработных плат управленцам (а иногда и их подчиненным), попытка замены «дорогого» сотрудника младшим составом, с меньшей заработной платой (благоприятной почвой для такой политики является наличие большого числа кандидатов, готовых обсуждать свои требования по заработным платам), или обращаются к жесткой экономии средств на другие нужды персонала.

Некоторые отели «замораживают» целые этажи - например, один из ведущих игроков рынка Санкт-Петербурга открыто заявил о консервировании двух этажей, поскольку загрузка недостаточно велика, чтобы покрывать затраты на содержание номеров на этих этажах.

Вернемся к сокращению персонала с целью сокращения затрат. Нет никаких сомнений в том, что компании, предпринявшие жесткие сокращения персонала, будут переживать не лучшие времена, когда бизнес пойдет на подъем. В компании Mövenpick Hotels & Resorts пользуются моментом для стратегического набора персонала, как сообщил Генрих Мэнсон, Старший Вице-президент по Персоналу в недавнем разговоре с ресурсом Hotels.com - «Buying when others can't afford to» - «…У каждой компании свои собственные нужды, в зависимости от того, на каком этапе развития она находятся. Наше высшее руководство действует из стратегических соображений, направленных на долгосрочное развитие, и рост компании на всех мировых рынках. Поэтому, у меня есть возможность планировать на длительный срок, с учетом краткосрочных задач в области продаж/доходов … Я стараюсь осторожно, но твердо предпринимать и планировать дополнительные затраты на персонал…». Также, господин Мэнсон упомянул, в частности, о повышенном фокусе на наборе специалистов в области продаж.

В случае, если увольнения неизбежны, первыми «под удар» попадают должности административного характера (например, секретари, офис–менеджеры, личные помощники). Также, менеджмент гостиниц распределяет обязанности между сокращенным составом работников, избавляясь от должностей, полностью или частично дублирующих обязанности друг друга.

Рассмотрим, к примеру, отдел продаж и маркетинга во главе с Директором по продажам и маркетингу, который состоит из директора по маркетингу, директора по продажам, зам. директора по продажам, старшего менеджера продаж, PR менеджера и нескольких менеджеров по продажам. Когда ситуация становится напряженной, может быть предпринята оптимизация структуры отдела. Можно зам. директора по продажам заменить старшим менеджером, зарплата которого ниже, но, он способен нести те же функции, пройдя дополнительное обучение. Можно обойтись без директора по маркетингу, распределив его обязанности между главой отдела и директором по продажам. А также, можно работать и без одного из менеджеров по продажам.

Согласно мнениям участников рынка, некоторые гостиницы оптимизируют структуру отдела приема и размещения, особенно это касается позиций, являющихся показателем статуса и/или класса отеля. Например, могут уволить одного из двух швейцаров в смене; или перевести стойку консьержей, которая ранее была открыта 24 часа в сутки (3 смены), на работу с 8 часов утра до полуночи (2 смены); или, к примеру, может быть упразднена должность elevator attendant (девушки или молодого человека приятной наружности в гостиничной униформе, которые нажимают нужную кнопку и желают Вам приятного дня в лифтах люксовых гостиниц Москвы) ...

Комментирует Маркку Валберг, VP Operations по России, СНГ и Западной Европе компании InterContinental Hotel Group «Мы не сокращаем персонал в российских гостиницах нашей сети, но, в случае если работник увольняется по собственному желанию, его место обычно не заполняется. Также мы не проводили индексацию зарплат в этом году, в том числе инфляционную, по обоюдному согласию с нашими сотрудниками, как необходимая мера для поддержания бизнеса в сложившейся ситуации. Мы стали внимательнее относится к расходам на содержание номера – «замораживаем» на время целые этажи при низкой загрузке, устанавливаем уровень освещения на минимум и снижаем использование приборов, поддерживающих температуру в помещениях. Также мы пристально наблюдаем за работой прачечных, пытаемся объединить загрузки машин и избежать лишнего расхода энергии и воды….В то же время, мы не знаем, что ждет нас впереди, поэтому сложно предугадать, какие еще меры экономии понадобятся в будущем».

Так чем же отличаются меры, предпринимаемые российскими отельерами от того, что происходит на мировом рынке в этом отношении?

Комментирует Кит Кефджен, СЕО компании HVS Executive Search – «Многие гостиницы на территории США снижают количество рабочих недель, урезают бонусные выплаты высшему менеджменту и замораживают зарплаты большинству сотрудников. Это делается во избежание сокращения персонала. Если спад доходов гостиниц будет продолжаться, то увольнения неизбежны. Там, где по договору с профсоюзами, требуется корректировка заработных плат в зависимости от увеличения стоимости жизни, увольнения – единственная альтернатива. Должности сотрудников, работавших на условиях неполного рабочего дня, во многих отелях уже упразднены. Мои комментарии соответствуют общей обстановке на рынке США, ситуация в отдельных штатах может варьироваться в ту или иную сторону».

Как мы видим, характер беспокоящих отельеров проблем и их решений в российской индустрии гостеприимства немногим отличается от мировой практики. На самом деле, мы все живем и работаем под одной крышей, несмотря на ставшие недавно популярными теории о де-глобализации мировой экономики. У российской отрасли гостеприимства есть одно неоспоримое преимущество – низкая активность профсоюзов, которые могли бы запретить увольнения и усложнить снижение заработных плат.

--------------------------------------------------------------------------------

1) Медиана (50-й процентиль, квантиль 0,5) — возможное значение признака, которое делит ранжированную совокупность (вариационный ряд выборки) на две равные части: 50 % «нижних» единиц ряда данных будут иметь значение признака не больше, чем медиана, а «верхние» 50 % — значения признака не меньше, чем медиана.
2) Курсы валют, использованные в подготовке отчетов HCE:
2007: 1 USD = 25.5 RUB; 2008: 1 USD = 24.8 RUB, 2009: 1USD = 33.7 RUB

Статья: Татьяна Веллер ( HVS Executive Search )